Renault vient d’inaugurer son usine de Tanger, pour son programme Entry. Cet événement a été l’occasion de commentaires véhéments sur le « fabriquer Français » et contre la stratégie de Renault, cette entreprise si française qui fabrique à l’étranger… Et d’entonner la vulgate stratégique traditionnelle : la bonne stratégie pour les entreprises occidentales, c’est de se centrer sur des produits sophistiqués et chers. Sur ces segments haut de gamme, le différentiel de coût de fabrication importe peu, seuls comptent l’avance technologique et le raffinement des prestations. D’ailleurs, VW, qui applique cette stratégie sans d’ailleurs hésiter à sous-traiter massivement dans les PECO, caracole en tête des constructeurs automobiles. Renault devrait appliquer cette stratégie, au lieu de se cannibaliser soi même ses produits par des véhicules bas de gamme, facilement copiables par des concurrents des pays émergents…

Ce débat emblématique est l’occasion de revenir sur la nature et les problèmes que pose l’innovation dans le monde industriel contemporain.

Y a qu’à, faut qu’on…. La réussite d’une stratégie ne dépend pas que du volontarisme des dirigeants, mais d’un mélange complexe et pas totalement maîtrisable de volonté politique, de capacités internes à traduire ce volontarisme en actions concrètes efficaces, d’image de l’entreprise auprès des clients potentiels, image héritée d’une histoire longue. Renault a eu, dans les années 1990, une réelle volonté de reconquête du haut de gamme, fondée sur une politique têtue d’excellence qualité et sécurité d’un côté, une stratégie de redéfinition du luxe en termes de design, une stratégie d’alliance avec le rachat de Volvo, marque qui était là pour renforcer la présence de Renault dans une marque établie en prémium. Il s’agissait de ne pas mimer les marques allemandes mais de créer de nouveaux codes. Avantime et Velsatis étaient les emblèmes produits de cette stratégie. Mais hélas pour l’entreprise, il ne suffit pas de décréter une stratégie pour qu’elle passe dans les faits. L’alliance avec Volvo a échoué. Les clients n’ont pas répondu aux décalages conceptuels et stylistiques expérimentés. Dès lors, si Renault est absent du haut de gamme depuis le début des années 2000, ce n’est pas faute d’avoir essayé, mais d’avoir réussi. Reconstruire une stratégie est complexe et long.

Le terrain de jeu des constructeurs généralistes est le monde. L’un des grands tournants de l’histoire de Renault est son internationalisation. Renault était une marque Française s’adressant à des clients Français dans les années 50 (même si elle vend depuis longtemps à l’export). Elle est devenue dans les années 1980 une marque essentiellement européenne, comme tous ses concurrents d’ailleurs. Depuis les années 1990, elle devient une marque mondiale. Les commentaires des médias restent généralement profondément franco-français alors que, dans la stratégie de l’entreprise, la France n’est qu’une case sur un échiquier qui en compte beaucoup d’autres… Et dont les plus attractives sont celles des pays dits émergents à forte croissance, les fameux BRIC.

Un cas emblématique d’innovation disruptive. Dans cette mondialisation des marchés, la stratégie classique est de vendre aux populations des Bric les produits conçus pour les pays occidentaux. C’est ce que font les allemands dans le haut de gamme, avec grand succès, s’appuyant sur une image de marque puissante et ancienne. Cette stratégie fonctionne bien pour satisfaire la clientèle riche avide de mimer les codes du luxe occidental. La même stratégie pour Renault serait un échec annoncé, du fait de son manque de crédibilité actuelle sur le segment. Cette stratégie de recyclage des produits destinés aux marchés européens est nettement moins attractive lorsqu’elle est appliquée aux segments de gamme inférieurs : produits chers car incorporant des gènes de marchés sophistiqués, peu adaptés, de conception ancienne… Là où la Logan innove dans le monde automobile, c’est que Renault à ciblé dès le départ la conception du produit pour les besoins et les usages des clients des BRIC, précisément leurs classes moyennes accédant au véhicule neuf. Cela constitue une véritable innovation de rupture, de celles que Christensen (1) appelle « disruptives », une innovation d’un ordre différent des innovations « sustaining » qui « fait plus de la même chose ».

Une succès story originale. Pour celui qui s’intéresse depuis longtemps aux stratégies d’innovation des entreprises, les débats actuels illustrent d’ailleurs parfaitement la difficulté qu’ont les entreprises établies à mener ce type de stratégie : pourquoi se concurrencer par des produits moins chers ? Pourquoi ne pas poursuivre les trajectoires de profit par augmentation des marges sur les produits sophistiqués ?... Certes, mais on sait les limites de ces approches : une thèse réalisée dès 1988 au Centre de Recherche en Gestion de l’X (2) avait déjà montré que ces stratégies conduisait à ouvrir un boulevard pour de nouveaux entrants « par le bas ». Il a fallu attendre la Twingo pour réussir à combler le trou créé par l’échec de tous les produits qui ont essayé de remplacer la R4. Christensen, on l’a dit, a montré la généralité du concept et l’a popularisé en étudiant des natures de produits très différents (les disques durs). L’innovation disruptive est stratégiquement difficile à assumer. Elle est aussi techniquement particulièrement délicate à concevoir. Nous avions analysé, au début des années 1990, le projet Twingo (3). Un livre paraîtra bientôt qui donnera les secrets de la réussite impressionnante de la Logan. Car c’est bien là que le cas est intéressant : comment concilier prix cassé, produit de qualité et rentabilité exemplaire ? Les commentateurs qui ne connaissent pas le monde automobile comparent ce véhicule à la Tata. Cela n’a évidemment rien à voir. Le problème n’est pas de faire une voiture pas chère, mais de faire une vraie voiture pas chère. La Tata dans sa première version, a été un échec. La Logan et les véhicules de la gamme Entry de Renault sont des succès incontestables, qui, aujourd’hui, contribuent de manière significative à la rentabilité de la firme. D’ailleurs, si la formule magique de la Logan était si facile à imiter, elle aurait eu des concurrents rapidement. Or, l’une des caractéristiques de cette aventure est la lenteur des grands concurrents mondiaux à répondre, alors que des innovations comme la Scénic par exemple ont été copiées et dépassées en quelques années. S’il y a un problème actuellement dans cette entreprise, ce n’est assurément pas imputable au programme Logan, mais à l’attractivité moyenne des autres produits. Souhaitons à Renault de revivifier le reste de sa gamme le plus rapidement possible, et le spectre de la cannibalisation (d’ailleurs actuellement marginale même en France) disparaîtra.

Les grandes innovations dans les domaines de la production de masse dont le prototype est le secteur automobile ne se font généralement pas par le haut. Ford a révolutionné l’univers de l’automobile en s’adressant à une classe sociale qui n’y avait pas accès. Sloane a donné des voitures statutaires à la classe moyenne américaine, qui avait des aspirations de différenciation sociale et de confort. Apres la guerre, la 4 CV, la 2 CV ont démocratisé l’auto en France. La R5 a été la voiture qui a su anticiper le tournant majeur de l’accession des femmes à la vie professionnelle et la mobilité : ici encore, on cassait le code qui s’était imposé dans le modèle précédent : la voiture statutaire destinée aux hommes. La Logan est une voiture qui s’adresse à la classe moyenne montante des pays les plus dynamiques du monde. La France n’est hélas pas dans cette catégorie. Faut il regretter que la fabrication de ces voitures se fasse à l’étranger, ce qui constitue, à l’évidence, une condition nécessaire, pour des raisons de coûts de transport autant que de main d’oeuvre ? Faut-il au contraire se réjouir qu’après des décennies d’impérialisme de la conception produit occidentale, des industriels français soient plus avisés et moins ethnocentriques que leurs grands concurrents pour créer et vendre des produits adaptés au reste du monde ?

Christophe Midler
Directeur de recherche au CNRS
Professeur responsable de la Chaire management de l’innovation de l’Ecole polytechnique
Membre du Cercle de l’Entreprise